El grupo Spring Hotels ha sacudido el panorama turístico nacional con la compra del complejo Mare Nostrum Resort, en plena milla de oro de Playa de Las Américas, en una operación valorada en 430 millones de euros. La adquisición, considerada la mayor en la historia de España en el sector hotelero, incluye tres hoteles emblemáticos -Mediterranean Palace, Sir Anthony y Cleopatra Palace- y supone un salto estratégico sin precedentes para el grupo canario. Tal era la magnitud de la operación que, entre los interesados, también se encontraba Amancio Ortega. Carlos Hernández, director financiero del grupo, detalla cómo se fraguó la operación, qué impacto tendrá en el sector turístico local y cómo afrontan desafíos clave como la vivienda para trabajadores o el desarrollo pendiente del plan parcial de El Mojón.
¿Cómo describiría el momento actual del turismo en Canarias?
“Desde el Grupo Spring somos optimistas respecto al futuro del sector turístico en Canarias. Los datos de mercado siguen siendo muy positivos. Venimos de una etapa de fuerte crecimiento y creemos que 2025 será un año de consolidación. A pesar de quienes opinan que hemos llegado a un pico del sector, nosotros vemos margen de crecimiento. Además, hay señales claras desde los mercados de capital. El número de transacciones previstas para 2025 ya supera al de 2024, lo cual indica que el turismo no solo es sólido en lo físico, sino también en lo financiero. Estamos viendo cómo el turismo se convierte en un activo de inversión consolidado”.
Acaban de cerrar una operación de gran calado. ¿En qué consiste exactamente esta inversión y cómo la analizaría desde el punto de vista estratégico y operativo?
“Para grupos como el nuestro, es fundamental ganar volumen, pero en destinos que conocemos bien. En nuestro caso, eso significa enfocarnos en el Sur. Este es un destino sólido, con una demanda creciente y de mayor calidad: estancias más largas, mayor gasto medio por turista y una oferta cada vez más especializada. Nuestra estrategia pasa por adquirir activos bien posicionados y que nos permitan subir el ADR (precio medio por habitación) y aumentar la ocupación. La operación reciente con Mare Nostrum no es casual: fue diseñada buscando activos cinco estrellas, en primera línea, modernos y que completaran nuestro portafolio. En el Sur, ya teníamos tres hoteles, y esta adquisición duplica nuestra capacidad alojativa en la zona, pasando a 2.100 habitaciones”
¿Cuánto tiempo ha llevado cerrar esta operación y qué obstáculos, si los hubo, han tenido que sortear en el proceso?
“Esta operación fue compleja. Empezamos en octubre del año pasado y no hemos parado hasta ahora. Identificamos que Mare Nostrum había sido adquirido por Brookfield (fondo canadiense que gestiona más de 925.000 millones de dólares en activos bajo gestión, distribuidos en más de 30 países) en 2021, y que probablemente estarían evaluando una salida estratégica en breve. Tocamos su puerta en un momento en que el activo no estaba a la venta oficialmente. El primer contacto real se logró coincidiendo con Fitur, y desde ahí trabajamos intensamente. Nos pidieron garantías: quiénes éramos, si teníamos capacidad financiera, si podíamos operar un complejo de esa envergadura. No bastaba con mostrar balances; nos exigieron cartas bancarias y una hoja de ruta clara. Cumplimos cada hito. Finalmente, en mayo, firmamos el acuerdo de exclusividad y comenzamos la due diligence con abogados, auditores y asesores”.
¿Qué representa esta operación para el grupo y qué impacto cree que tendrá en el destino turístico en el que se materializa?
“Esta adquisición es un antes y un después para Spring Hotels. No solo duplicamos camas; diversificamos el producto con un cinco estrellas, lo integramos a nuestro club de playa (Palapa Beach Club), el Hard Rock Café y un centro de congresos de 5.500 m² con un auditorio de 1.600 personas. Esto nos posiciona en nuevos segmentos como el MICE (turismo de reuniones) y la restauración de franquicias de alta gama. A nivel de grupo, duplicaremos ingresos. Pasamos a ser un actor nacional relevante, con presencia en zonas punteras de Tenerife y Barcelona (propietarios del hotel Intercontinental). Pero más importante: esta operación demuestra que un operador industrial canario puede competir y cerrar la mayor operación hotelera de la historia en España, por encima incluso de la venta del Hotel Arts”.
¿Cree que la incertidumbre global generada por los movimientos de Trump y el contexto internacional ha influido en esta operación y en la decisión del fondo canadiense de desprenderse del complejo?
“No lo creo. Sinceramente, dudo que haya una huida masiva del capital norteamericano. Además, sería una mala señal para el país. Pero sí es verdad que hay una coyuntura de incertidumbre que empuja a muchos fondos a recoger beneficios. Muchos de ellos entraron después del Covid, compraron en mínimos, reposicionaron los activos y ahora buscan vender”.
En cuanto al futuro del grupo, ¿qué planes tienen respecto a posibles desarrollos en El Mojón? ¿Cómo valoran la situación actual en relación con las licencias urbanísticas? ¿Les sorprende la demora en su concesión?
“Conozco este proyecto de cerca y es cierto que ha estado paralizado durante años, pero hoy en día hay avances reales. Y se van a materializar pronto. Miguel Villarroya, presidente de la Junta de Compensación, está liderando un proceso que va muy avanzado. En nuestro caso, tenemos una parcela clave con licencia para un hotel de 520 habitaciones cinco estrellas. Ha habido una gran incertidumbre política en el municipio en los últimos 15 años, aunque la realidad es que todo está saliendo adelante”.
Spring ha adquirido dos edificios inacabados por 2,4 millones para destinarlos a viviendas para su plantilla. ¿Qué les ha llevado a tomar esta decisión y cómo encaja en su estrategia frente a la crisis habitacional que afecta a la Isla y, en particular, al sector turístico?
“La crisis habitacional en el Sur es muy seria. Cada vez les cuesta más encontrar vivienda, incluso fuera de la costa. Por eso, hemos tomado una decisión estratégica: desarrollar promociones inmobiliarias para alojar a nuestra plantilla. No somos promotores, pero entendemos que para atraer talento y fidelizar al equipo debemos ofrecer condiciones dignas. Esto, junto a nuestra participación en iniciativas de sostenibilidad (como el crédito sostenible con CaixaBank). Creemos que la nueva realidad de la hostelería pasa por liderar el cambio en este sentido. No se trata solo de crecer, sino de mejorar el entorno”.
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