Robert Cabrera Plana: “Canarias a largo plazo es seguridad, incluso en tiempos de incertidumbre”

Lidera uno de los emporios hoteleros más importantes del país, la cadena Princess Hotels & Resorts, que cuenta con 21 establecimientos vacacionales, repartidos entre Canarias, Cataluña y el Caribe. Desde su puesto de consejero delegado, Robert Cabrera Plana, a punto de cumplir 49 años, marca la estrategia de una compañía que llegó al Archipiélago hace 35 años y que hoy es un referente en el segmento de las cuatro estrellas.

-Acaba de culminar una ambiciosa reforma en el Guayarmina Princess, en Costa Adeje, con una inversión de 26 millones de euros que ha transformado el complejo que levantó su padre, José Cabrera Blanch, hace 30 años, reduciendo habitaciones y ganando zonas comunes. ¿Qué objetivo se marca la compañía con esta reforma?
“Estas islas son un destino maduro y por eso nos animamos a hacer inversiones, incluso en los peores años de la crisis económica. Cuando llegó la primavera árabe aún nos volcamos más e incrementamos el ritmo de reformas. Esta vez ha coincidido con una buena época del sector turístico, con tres últimos años muy positivos, y hemos puesto toda la carne en el asador en el Guayarmina Princess, reposicionando un producto que ha subido varios escalones de golpe”.

-El nuevo hotel ha dado un gran salto de calidad. ¿Qué novedades destacaría?
“Éramos un hotel familiar de gran éxito y fantásticamente ubicado pero queríamos subir el nivel de clientela. Nos hemos decantado por un solo adultos, de 514 habitaciones, menos de las que había porque apostamos por una zona platinum que ofrezca más calidad en el servicio. Queríamos un hotel de concepto de solo adultos y muy cuidadoso con la gastronomía. De hecho, hemos pasado de uno a tres restaurantes. Esa es nuestra apuesta y continuaremos con ella a pesar de que los vientos no son tan favorables. Es más, este año, tenemos prevista una inversión en cuatro hoteles en Fuerteventura, La Palma y Gran Canaria para dar un salto de calidad y reposicionarlos”.

-¿La gastronomía ha ganado tanto peso en los últimos años como para llegar a influir en la decisión del turista a la hora de decantarse por un destino?
“Sin duda. Por eso en el Guayarmina Princess incrementamos nuestra oferta de restaurantes, uno de ellos exclusivo en la zona platinum, y hemos sacado de la cocina a los cocineros para que desarrollen su trabajo a la vista del comedor principal. Hay 11 profesionales haciendo la comida de cara al público solo en ese comedor. Al cliente le damos su plato al momento”.

-¿Se percibe ya una clientela distinta desde que el edificio reabrió sus puertas, el 16 de diciembre de 2018, a la que venía antes de la remodelación?
“Sí. Además de ser ahora un público exclusivamente adulto ya notamos un nivel adquisitivo mayor. Se aprecia en detalles como, por ejemplo, la forma de vestir para acceder al comedor”.

-La compañía Princess cuenta con 12 hoteles en Canarias y todos de cuatro estrellas. ¿Por qué esa apuesta exclusiva por este producto?
“En el Caribe estamos haciendo de cinco estrellas. En islas como Tenerife meditamos mucho esta decisión y a mí, personalmente, me hubiese gustado hacer un hotel de cinco estrellas, pero la moratoria nos hizo decantar por una apuesta de cuatro que sinceramente nos ha ido bien. Creo que hay excesivos hoteles de cinco estrellas para el cliente que demanda ese producto, lo que podría llevar a estos establecimientos a no llegar al precio y quizás tampoco a la calidad propia de esa categoría. En cambio no hay tanta oferta para el cuatro superior, como es el caso del Guayarmina Princess”.

-La apuesta por elevar la calidad les ha llevado a reducir el número de habitaciones, pero a la vez aumentan los empleados…
“Sí, ese es un dato muy importante. Partimos de la base de que los empleados son la parte esencial del éxito de nuestro negocio. El aumento de calidad de este hotel nos ha llevado a ampliar el 25% de la plantilla, a pesar de disponer hoy de menos habitaciones. Por eso digo que la apuesta es fuerte, pero creemos muchísimo en Canarias y particularmente en Tenerife. No nos olvidamos que venimos de la Costa Dorada pero Canarias nos ha dado mucho”.

-¿Cómo fueron los orígenes de la compañía en el Archipiélago?
“Mi padre llegó aquí hace 35 años, aunque empezamos en la Costa Dorada en 1967. Compró la estructura del Conquistador y a partir de ahí fue todo rapidísimo. Luego vendrían el Tenerife Princess, Lanzarote Princess, Guayarmina Princess, Gran Canaria Princess… Fue un boom de seis años que aprovechamos. Hoy tenemos 5.000 habitaciones, 10.500 camas y 2.500 trabajadores en Canarias”.

-Cuentan también con hoteles en el Caribe. ¿En qué lugares?
“En República Dominicana y la Riviera Maya (México). También tenemos dos hoteles en Barcelona, pero la expansión fuerte la estamos haciendo en el Caribe, donde sumamos ya 10.000 habitaciones. He de reconocer que valoramos y meditamos mucho la idea de construir un cinco estrellas en Tenerife, pero preferimos una inversión de 26 millones en el Guayarmina Princess”.

-Estamos en plena transformación digital del sector, conceptos como el big data ya están a la orden del día. ¿Cómo analiza el proceso de revolución tecnológica y su incidencia sobre el turismo?
“Las nuevas tecnologías ya están aquí y el que no se suba a ese tren no va a estar. La información hoy lo es todo y el cliente está cambiando. En este hotel hemos cableado todo hasta las habitaciones para hacer llegar la fibra óptica, los clientes llevan una pulsera que les permite abrir y cerrar la habitación, cargar el crédito, hacer las reservas del spa o los restaurantes… Cualquier incidencia del hotel queda registrada en la pulsera. Tampoco es necesario acceder a la recepción para obtener cualquier tipo de información, hay unos tótems con todos los datos prácticos que el cliente puede necesitar. Este hotel es un ejemplo en cuanto  avance tecnológico”.

-¿Y cómo será el cliente de los próximos años? ¿Hacia dónde apuntarán sus preferencias?
“La clave estará en ofrecerle calidad. Ahora da la impresión de que todo el mundo quiere hacer cosas raras y hay hoteles que han hecho cosas especiales, pero no todo el mundo puede hacerlo. Hay que dar calidad con toques de personalidad y a eso debe aspirar cada hotel”.

-¿Cómo ve el turismo a corto y medio plazo en un destino como Canarias y ante un escenario marcado por la incertidumbre y con el brexit a la vuelta de la esquina?
“Vivíamos un poco de las rentas y todos los sabíamos. Creo que el sector ha actuado con inteligencia, en líneas generales. En los últimos tres años ha habido una gran inversión en los hoteles de Canarias. Los países competidores han hecho una fuerte apuesta y van a continuar, pero Canarias a largo plazo es seguridad, incluso ahora que nos movemos en la incertidumbre por el brexit y la vuelta de los países árabes y de destinos como Turquía y Grecia. Pero los que hemos venido para quedarnos hemos afrontado situaciones parecidas y varias crisis. Este verano será complicado, pero si hemos optado por reformar hasta cuatro hoteles en un año es porque tenemos plena confianza en este Archipiélago a largo plazo”.

“Mi padre es el alma de esta compañía”

Robert Cabrera Plana se mira en el espejo de su padre, hoy ya jubilado, del que ha aprendido valores como el esfuerzo, la constancia, el compromiso y la sencillez, conceptos que se esfuerza en mantener muy vivos en la empresa. “Mi padre es el alma de esta compañía, no ha hecho otra cosa en su vida que trabajar y preocuparse por su familia. Se marchó muy joven de casa a la aventura como tantos hoteleros que empezaron de cero. Venía del mundo de la turoperación y compró una masía en Santa Susana, donde hacía cochinillos con clientes. En Salou había un hotelito en el que se hacían bodas. Allí se lanzó al ruedo y construyó su primer hotel. Ese fue el comienzo, en pleno boom del turismo”.