“El futuro de Canarias no se improvisa, sino que se planifica”

Marcos Cohen Simancas (Santa Cruz, 1977) es presidente y socio-gerente de Cumbre 8, una firma de consultoría estratégica fundada en 2023. Veinte años de experiencia en los sectores público y privado, con el enfoque puesto en la transformación institucional, diseño de políticas públicas y gestión de proyectos complejos. Antes de fundar su propia empresa dirigió durante seis años el área de consultoría para Canarias de la multinacional PriceWaterhouseCoopers. Es ingeniero industrial y cuenta con un global executive MBA por el IESE Business School, formación complementaria a su profundo conocimiento de la economía, las instituciones y la empresa de las Islas Canarias.

-Marcos, ¿el oficio de consultor está ligado a una especie de “conseguidor legal”?

“Depende de cómo se entienda la consultoría”.

-¿Por qué?

“Pues porque si se concibe como intermediación, atajo o por la simple capacidad para “mover hilos”, entonces no es consultoría, sino otra cosa. Para nosotros, ser consultores no tiene nada que ver con eso que dices de “conseguidores legales”. La consultoría consiste en entender problemas complejos, diseñar soluciones viables y ayudar a las instituciones y a las empresas a tomar las mejores decisiones. Nuestro valor no está en a quién conocemos, sino en lo que sabemos hacer y en cómo lo hacemos. Trabajamos con método, con análisis y con responsabilidad”.

-Aclarado.

“Es cierto que, en entornos pequeños, como Canarias, a veces se confunden los conceptos. Pero la diferencia es clara: un “conseguidor” aporta acceso; un consultor aporta valor. Y el acceso se agota rápidamente, el valor no”.

-Tras tu fructífera experiencia en PriceWaterhouseCoopers, ¿por qué decidiste fundar Cumbre 8?

“Pues porque sentí que podía y debía poner mi experiencia al servicio de algo que fuera más grande que yo. En PriceWaterhouseCoopers aprendí, crecí y trabajé al más alto nivel. Pero llegó un momento en que entendí que no me bastaba con hacer bien mi trabajo; quería que ese trabajo significara algo, que contribuyera, de verdad, a un futuro mejor”.

-El cambio.

“Sí, quería formar parte del cambio. Quería trabajar para un propósito que trascendiera lo individual y lo inmediato. Y, sobre todo, deseaba hacerlo con una mirada absolutamente canaria, entendiendo el territorio, sus retos reales y su enorme potencial. Cumbre 8 nace exactamente de ahí. No como un proyecto empresarial al uso sino como una herramienta para transformar, para elevar el nivel y para demostrar que desde Canarias se puede hacer consultoría con ambición, rigor y propósito”.

(El abuelo de mi entrevistado, Marcos Cohen Loya, al que conocí y con el que hablé mucho en mi juventud, fue un referente en el comercio local. Nacido en Tanger, fundó tiendas inolvidables de ropa de moda, entre otras empresas, Loya, en Santa Cruz y Bo-Ti-Su en el Puerto de la Cruz. Era un hombre muy culto y un tertuliano apasionado, de los que integraban la llamada Cámara Alta en el famoso Bar Dinámico, en la Plaza del Charco del Puerto de la Cruz. Un hombre elegante, un señor de palabra, que fundó, junto a mi padre, una de las primeras empresas de automóviles de alquiler sin conductor que existieron en las islas. Aún me acuerdo de los cuatro primeros coches: dos Renault Florida descapotables y dos Lloyd Arabella, ingleses. Eran los años sesenta. Marcos añora mucho a su abuelo. Y yo lo recuerdo con inmenso cariño).

-¿Qué es más rentable en tu actividad, trabajar con organismos públicos o con clientes privados?

“No lo planteo en términos de qué es más rentable”.

-¿Entonces?

“La realidad es que, hoy por hoy, trabajamos mucho con las administraciones públicas. Y esto no responde a una preferencia, sino al contexto. En Canarias, el sector privado todavía no se ha incorporado de forma generalizada al tipo de consultoría que hacemos nosotros. No hablamos de consultoría legal, fiscal o financiera sino de consultoría estratégica orientada a pensar, planificar y diseñar el futuro del territorio”.

-Tareas más propias de la Administración, ¿no es así?

“En este momento es la Administración la que está liderando con más claridad la necesidad de abordar retos complejos relacionados con la economía, la sostenibilidad y la innovación y la que tiene una mirada estructural a largo plazo. Ahí es donde podemos aportar más valor y donde hoy se concentra la mayoría de los proyectos”.

-Marcos, ¿por qué se pierden tantas subvenciones europeas?; ¿por qué este es uno de los países europeos que menos las aprovecha?

“Porque gestionar fondos europeos no es sólo una cuestión de dinero, sino de planificación y de capacidad de ejecución. Las subvenciones europeas no se pierden porque no haya oportunidades sino porque no siempre existen proyectos suficientemente maduros y alineados con los objetivos de la UE cuando llega el momento de presentarlos. Europa no financia ocurrencias ni improvisaciones, financia estrategias, impacto y coherencia a largo plazo”.

-¿Acabaremos hundidos por la burocracia?

“La burocracia no hunde a un país, pero sí lastra su PIB. La burocracia es necesaria porque garantiza controles, aporta seguridad jurídica y hace posible el uso responsable de los recursos públicos. El problema aparece cuando deja de ser un instrumento al servicio del interés general y se convierte en un fin en sí misma, más centrada en el procedimiento que en el resultado”.

-A lo mejor es preciso modernizarla.

“Seguimos intentando resolver problemas del presente con estructuras pensadas para otro tiempo. Y esto tiene un coste real en oportunidades perdidas. La solución pasa por más planificación, más coordinación, más capacidad técnica y una burocracia que mida su éxito por los resultados que genera, no sólo por los expedientes que tramita”.

-¿Es difícil resolver los problemas que los organismos públicos no saben gestionar?

“Sí, es difícil. Y, además, conviene decirlo con claridad, no porque las administraciones no sepan hacerlo sino porque los problemas que afrontan hoy son complejos por naturaleza. Los organismos públicos gestionan retos estructurales, problemas que no tienen soluciones simples ni rápidas y que, además, se desarrollan en entornos muy regulados, con múltiples actores y con una enorme presión política y social”.

-¿Y es ahí donde entra el consultor?

“Nuestro papel no es resolver lo que otros no saben sino ayudar a ordenar la complejidad, a diseñar soluciones viables y a convertir objetivos públicos en proyectos ejecutables. Cuando se trabaja así, los problemas no desaparecen de un día para otro, pero empiezan a avanzar en la dirección correcta”.

-¿Cómo defines la actuación de Cumbre 8 en Lanzarote, con ese plan estratégico diseñado para diez años? ¿Se observan ya los resultados?

“Nuestra actuación en Lanzarote ha sido, sobre todo, un ejercicio de planificación responsable. Este plan no busca resultados inmediatos sino dotar al territorio de una visión compartida y de una hoja de ruta capaz de ordenar decisiones a medio y largo plazo”.

-Dentro de una estrategia muy interesante, según creo.

“El verdadero reto no era definir proyectos, sino alinear a instituciones, agentes económicos y sociedad civil en torno a un marco común que pudiera trascender los ciclos políticos. Ese trabajo de consenso y de rigor técnico es, en sí mismo, uno de los principales resultados del proceso. Hoy, Lanzarote cuenta con un plan de acción tangible, evaluable, con prioridades claras y con proyectos estructurados que permiten coordinar mejor las inversiones y reducir la improvisación”.

-¿De dónde parte el éxito de Cumbre 8?

“Nuestra organización opera desde un propósito que va más allá, con ambición, con exigencia y con una mirada a largo plazo. En nuestro caso, el éxito está en no presentarnos a proyectos por tamaño sino por su potencial transformador. Nuestro objetivo no es acumular contratos sino impulsar cambios reales y duraderos. Elegimos con rigor dónde creemos que podemos aportar valor de verdad. A veces esta filosofía coincide con proyectos de gran envergadura y otras no. El tamaño es una consecuencia, no el criterio”.

-Eso me parece muy coherente.

“Preferimos seguir enfocados en lo importante, que es trabajar en los proyectos que dejen una huella real; y hacerlo con excelencia. Lo demás forma parte del ruido inevitable cuando se intenta hacer algo distinto y, además, resulta que tiene éxito”.

-¿Cómo sería hoy Canarias si hubiera aprovechado el dinero europeo que podría recibir y que ni siquiera ha solicitado?

“Sería indudablemente mejor y seguro que con un par de puntos más en su PIB. Si se hubieran aprovechado todos esos recursos hablaríamos hoy de infraestructuras más modernas, de una economía más diversificada, de mayor inversión en innovación, formación y empleo de calidad y de territorios más cohesionados y resilientes. El dinero europeo no está pensado para tapar agujeros sino para acelerar transformaciones que de otra manera tardarían décadas”.

-Qué pena, Marcos.

“En cualquier caso, lo importante no es mirar sólo lo que no se hizo, sino aprender por qué ocurrió. Canarias sigue teniendo una oportunidad enorme. Si somos capaces de anticiparnos, de diseñar proyectos sólidos y de trabajar con ambición y coordinación, esos recursos pueden convertirse en palancas reales de cambio. El futuro no se improvisa, se planifica. Y todavía estamos a tiempo de hacerlo mejor”.

(Tengo mucho afecto por esta familia. Del viejo Marcos Cohen Loya al joven Marcos Cohen Simancas, pasando por el padre de mi interlocutor, Aarón Cohen, farmacéutico, que ha recorrido medio mundo y que ahora vive en el Puerto de la Cruz. Hablamos del pasado, que Marcos Cohen Simancas, por su juventud, no vivió, pero yo sí. Cuando aprobé el ingreso en la Escuela de Periodismo con el número 2 de mi promoción, Marcos Cohen Loya lo supo antes que mi padre: fui a la llamada Cámara Alta a comunicárselo, pero no estaba allí ese día. Marcos fue el primero que me felicitó. Hay cosas que no se olvidan).