Hace justo un año, Spring Hotels cerraba la que hasta hoy sigue siendo la mayor operación hotelera de la historia de España: la compra del complejo Mare Nostrum Resort a Selenta Group (Brookfield) por 430 millones de euros, superando en la puja final a Pontegadea, la patrimonial de Amancio Ortega. Con esa adquisición, el grupo tinerfeño incorporó a su portfolio los hoteles Mediterranean Palace, Sir Anthony y Cleopatra Palace, más de 1.000 habitaciones adicionales, un centro MICE, un Hard Rock Cafe y un beach club, duplicando de un solo golpe su capacidad organizativa y consolidándose como un actor de primer nivel en el panorama turístico nacional. Doce meses después, con la integración ya completada y la reforma del Cleopatra Palace en el horizonte, DIARIO DE AVISOS conversa con Miguel Villarroya, CEO de Spring Hotels, para hacer balance de este primer año: cifras de empleo, resultados comerciales, los próximos pasos del grupo y el estado de sus proyectos pendientes en el sur de Tenerife.
-Qué impacto en números reales ha tenido esta compra sobre el empleo local, tanto en la operación diaria como en las eventuales obras de mejora?
“El mayor impacto social de esta operación ha sido la estabilidad y la mejora de las condiciones laborales de las personas que hacen posible el complejo cada día. En nuestro primer año de gestión, no solo hemos garantizado plenamente la continuidad de los puestos de trabajo del resort, sino que hemos incrementado la plantilla directa en aproximadamente 75 personas. Esto se ha logrado transformando contratos que previamente dependían de empresas de trabajo temporal (ETT) en contrataciones fijas y directas dentro de la estructura de Spring Hotels. Además, cabe recalcar que, desde nuestra llegada, y coincidiendo con la firma del nuevo convenio colectivo, asumimos las subidas salariales correspondientesponiendo en valor nuestro compromiso con la plantilla de Mare Nostrum. Para exigir la excelencia en el servicio, el primer paso es ofrecer estabilidad. Por otra parte, nuestro compromiso con el tejido productivo del archipiélago es absoluto: el 91% de nuestros proveedores y colaboradores comerciales actuales son locales y el 25% del producto que compramos también lo es. Esto significa que potenciamos el sector primario e industrial canario a través de alianzas estratégicas. Nuestro territorio nos da un valor que nos vemos obligados a devolver mejorando nuestra sociedad y nuestro entorno”.
-Un año después de la mayor compra hotelera de la historia de España, ¿se ha cumplido el plan de integración que se marcaron al inicio?
“Se ha cumplido con una precisión excelente. El gran reto de este primer año no era meramente financiero, sino operativo ycultural: integrar un complejo que duplicaba nuestra capacidad organizativa previa. Lo hemos completado con éxito. El plan de negocio comercial ha superado las expectativas iniciales registrando un incremento del 19% en los ingresos totales de Mare Nostrum en solo doce meses. Esto se traduce en un crecimiento del 15% en las pernoctaciones, lo que supone haber vendido más de 43.000 noches adicionales. Más allá de la facturación y las ventas, las auditorías de clima laboral tras este primer año reflejan una satisfacción general de la plantilla del 80%, y un 81% de valoraciones positivas específicas respecto al proceso de integración en la cultura corporativa de Spring Hotels. Hemos construido una cultura compartida”.
-¿Qué llevó a Spring Hotels a superar la oferta de Pontegadea por el complejo?
“Respetamos profundamente a todos los actores financieros del sector, pero la gran ventaja competitiva de Spring Hotels ha sido nuestro carácter de operador industrial y local. Nosotros no planteamos esta operación como una mera colocación de capital o una inversión inmobiliaria a la expectativa de rentabilidad pasiva. Presentamos un proyecto respaldado por el conocimiento profundo de la plaza turística del sur de Tenerife, por un modelo tecnológico de gestión propio y por una estrategia virtuosa de Revenue Management y distribución comercial. Ofrecimos una propuesta de valor integral que garantizaba no solo la solvencia en la transacción gracias al respaldo financiero a largo plazo de CaixaBank, sino la viabilidad y la mejora del activo desde el primer minuto de la toma de control de los hoteles MediterraneanPalace, Sir Anthony y Cleopatra Palace. Para el destino, que el adjudicatario fuera una empresa netamente canaria y conlas luces largas garantizaba que el centro de decisión y el beneficio generado permanecieran en la comunidad autónoma”.
-¿Qué inversión total contemplan para transformar el Cleopatra en ese “nuevo lujo experiencial”?
“Estamos terminando de perfilar los presupuestos definitivos de ejecución material, pero podemos adelantar que se trata de una inversión de gran envergadura y que probablemente supere los 50 millones de euros. No estamos hablando de un lavado de cara estético o superficial, sino de una reforma integral y profunda orientada a la modernización absoluta del activo bajo los estándares del nuevo lujo internacional. Esta transformación no busca el volumen o la masificación, sino la segmentación cualitativa más alta del mercado. Queremos posicionar el Cleopatra Palace como un referente de exclusividad en Canarias. En 2027 ya estaremos totalmente inmersos en este proyecto que nos ilusiona mucho”.
-¿Cómo ha evolucionado la ocupación y el RevPAR del complejo desde el cambio de propietario?
“La evolución ha sido extraordinariamente positiva y demuestra el impacto inmediato de implantar nuestro modelo de gestión comercial. Frente a un mercado turístico regional que empieza a mostrar ciertos síntomas de ralentización o estabilización en sus ritmos de crecimiento, Mare Nostrum ha acelerado. Al asumir la gestión, reconfiguramos la estrategia de distribución: renegociamos de forma directa la producción con los principales turoperadores internacionales, optimizamos el inventario y apostamos de manera contundente por potenciar nuestro canal de venta directo y herramientas consolidadas del grupo como los paquetes de Vuelo+Hotel. Gracias a esto, hemos escalado un 15% en pernoctaciones con más de 43.000 noches adicionales vendidas, lo que ha permitido elevar de forma paralela la ocupación media y el RevPAR del complejo, logrando ese incremento global del 19% en la facturación del resort en este primer año”.
-Con seis hoteles y presencia en Barcelona, ¿cuál es el siguiente paso de expansión de Spring Hotels?
“Nuestra prioridad absoluta a corto plazo es la consolidación y la búsqueda de la excelencia en la gestión de las cerca de 2.400 habitaciones que actualmente integran el portfolio de la compañía. Una expansión sólida requiere asegurar primero que los cimientos operativos y cualitativos sean impecables. No obstante, miramos al futuro desde una posición de indudable fortaleza patrimonial y operativa. Nuestro objetivo a medio plazo es consolidar nuestra Gestora como el socio industrial y estratégico de total confianza para el capital institucional que desee invertir en el sector vacacional. Además, nuestro suelo disponible en El Mojón nos hace mirar al futuro con la seguridad de contar con un plan de desarrollo que permita ampliar y diversificar la oferta vacacional del grupo en Canarias”.
-¿En qué punto están las dos licencias de El Mojón que corresponden a proyectos de Spring? ¿Ya se han concedido?
“Los proyectos vinculados al plan parcial de El Mojón siguen su curso administrativo correspondiente. Como sabemos, la burocracia en cuestiones de licencias de obras tiene un terrible retraso en muchos de los municipios de Canarias, y Arona no es la excepción. Nosotros somos respetuosos con los tiempos, normativas y procedimientos de validación técnica y seguimos avanzando en nuestra planificación. Mantenemos una interlocución fluida y transparente con el Ayuntamiento y las áreas técnicas, convencidos de que el desarrollo ordenado de esta zona aportará un valor cualitativo incuestionable a la planta alojativa y de ocio del municipio”.
-¿Cómo van a integrar el centro MICE y el beach club del Mare Nostrum?
“La integración de estos espacios es la punta de lanza de la estrategia de renovación del resort. No entendemos el complejo como una suma aislada de habitaciones, sino como un ecosistema de experiencias integradas. En este sentido, estamos trabajando en la creación de oportunidades comerciales que potencien estos activos y que estarán enfocadas en potenciar el segmento MICE y de ocio en el sur de la isla. El objetivo es difuminar las barreras tradicionales entre el cliente corporativo y el de ocio vacacional. Queremos que el centro de congresos y eventos se beneficie de una oferta premium, tanto en restauración como en alojamiento. Se trata de generar sinergias operativas que aporten dinamismo al complejo durante todo el día, atrayendo tanto al huésped alojado como al público local que busca propuestas de ocio de alta calidad”.
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